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【干货】体育赛事规划设计的规划要素及注意事项

来源:未知 作者:佚名 发布时间:2021-08-24 14:15:50

如果可行性分析的结果显示可以举办比赛,那么一个工作程序就是进入比赛的具体规划设计(对于需要投标的比赛,只有中标后才能进入这个过程)。

一、体育赛事策划要素

第一圈由体育比赛最基本的三个要素组成,即“体育活动”、“空间(场地和场地)”和“消耗品”以及围绕这三个基本要素的比赛运作(Operation)规划组成。

体育竞赛总体规划的第二圈包括三个方面:商业(Busines)、营销(Marketing)和财务(Finance)。 “财务”和“商业”规划都涉及游戏运营的资金或经济来源问题。但后者一般是指举办比赛所需经费的预算和分配,包括获得赞助、获得当时政府或公共组织的资金支持等。前者主要是指比赛的主体。竞争利用竞争本身的资源与某些组织或企业进行业务合作。为获得经济利益,如游戏转播权的销售、与游戏品牌相关的授权产品的开发和管理等。渠道。这些目标市场包括受众、赞助商和媒体。

体育竞赛总体规划的第三圈(最内层)包括“危机管理”和“利益相关者”管理两个方面。体育赛事最大的特点之一就是在有限的时间和空间内聚集了大量的人员和货物。比赛中无法避免不确定性和不可预测性。通常比赛(尤其是小型的一次性比赛)不太可能按计划进行。因此,为了应对体育赛事的各种管理应急计划(Contingency Planning)非常重要。

体育比赛涉及不同的人群体育赛事的好处,需要综合考虑他们的利益。如何在不损害其他人群利益的情况下,最大化各自的最大利益也很重要。这对于这些以利益为导向的游戏尤其重要。因此,利益相关者管理规划也是一个重要的内容。

事件的危机管理和利益相关者管理的策划内容涉及以上两个圈内的所有激励。因此,他们的策划往往对整个游戏起到“整体”的作用,需要从整体或宏观的角度进行策划。因此,将它们安排在详细的游戏规划圈的最内层更为合乎逻辑。

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二、体育竞赛结构类型

以上所有的规划要素都密切相关。因此,一个合理的游戏结构规划是非常必要的。所谓体育赛事组织架构,是指赛事组委会将举办赛事的任务分解为不同的、相互关联的“分工”,以合理运作和管理赛事,产生的各种管理组织架构。这些角色将分配给相关人员(个人或集体),并表明他们了解各自的角色职能以及角色之间的横向和纵向关系。因此,体育竞赛结构的设计本质上是一个分工的过程。

在实践中,事件的结构一般以图表的形式呈现。图表由一个方框(或圆圈)和一条线组成。前者表示任务县,连接表示不同任务县之间的关系。一般来说,需要更多的相邻区域之间的合作和/或协调。考虑到体育比赛的类型、规模和水平差异较大,比赛结构也应多样化。通常有以下几种结构:①

1.简结构

在这些结构中,活动经理集中了几乎所有的决策过程,并为此完全控制活动及其人员。这种竞争结构具有更好的灵活性(Flexible),对环境的适应性(Adaptable)也有更清晰的任务描述(Accountability)。这种竞争格局要求风暴导演是管理理论和技术上的“多才多艺”(picture2.3).

当然,这种游戏结构也有它的弱点。首先,员工可能无法获得高级技能,因为他们没有机会从事专业工作。其次,由于董事的工作领域多,任务繁重,决策率会比较低。最后,如果风暴主管是极权主义风格的管理者,他的下属可能会因为他们的技能没有得到适当的使用或关注而显得被动和沮丧。

2.基于功能的竞争结构

这是迄今为止体育管理中最常见的组织结构类型。基于部门化

(departmentalization)体育赛事的好处,也是官方相关的任务“分组”,以鼓励分工的专业化。因此,可以通过详细的结构设计来避免职责的重叠。图片2.4为澳网比赛结构图。

这种结构的优点是:首先,个人或团体可以安排特殊的工作任务,可以有效防止职责重复。其次,更容易根据游戏管理的需要减少新的功能区。局限在于:一是由于分工过于细化和专业化,不同部门的员工对彼此工作的性质和内容不了解,可能造成部门间协调困难。其次,不同的部门或职能领域有各自的利益追求,这可能会造成他们之间的冲突。

3.基于活动/项目的基于程序的矩阵结构

这种类型的结构将体育赛事或赛事视为单独的实体。这种结构非常适合在多个地点举办的单项赛事(最具代表性的是在某个国家不同城市同时举办的世界杯足球赛)。这些比赛性质相同,但在不同地点举行,形成了比赛区。每个赛区将安排一个分委会负责本赛区所有与赛区相关的事务。

对于这种结构,让整个游戏流畅运行,没有任何协调或权限问题是一个重大挑战。相应地,一些基础服务(如安全、通信和技术支持等)需要所有的比赛活动和赛区。每位执行此类服务的员工要么被分配到某个赛区,要么被要求在各个赛区进行检查。基本服务必须有自己的委员会,或至少有一个主管。他们与负责特定游戏运营的委员会是分开的。这种竞赛结构的主要优点是每个赛区的工作人员都会受到任务的直接激励,有利于组织内部的交流与合作(图片2.5).

4.多组织或网络结构

这种结构是建立在现代产业分工越来越精细、市场化程度越来越高的经济环境之上的。活动组织的主体将通过现代协议和其他合同形式向外部公司或组织销售一系列产品和服务。事实上,这种组织结构具有一定的“虚拟”性质,因为一旦游戏结束,这个松散的组织很快就会解散。

这种结构有以下四大优势:一是体育赛事是短期的,赛事组织的主体一般不具备维持大量人力资源的能力或需要。这种结构可以有效的解决这个问题;第二,承担该产品和服务的公司或组织一般在某一领域拥有最先进的技术和经验,可以有效保证游戏的顺利进行,为消费者提供优质的产品;第三,活动预算会更加精准,因为一系列的成本控制通过协议转移到相关公司;第四,可以精简事件的决策人员,促进决策效率高。缺点是:一是赛事主办方与这些签约公司的关系比较松散(虽然有协议受阻),产品和服务的质量无法控制,产品交付的可靠性也比较没有保障;二、协议 企业员工可能对竞争缺乏详细了解(图片2.6).

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三、竞争架构的建立原则

竞赛结构的制作一般需要以下四个主要原则:

首先,结构方式取决于功能。这一原则的要求是,竞争格局的建立要立足于竞争的目的和整顿的作用。对于这些在各地举办的赛事,每个场地实际上在一定程度上意味着一个新的赛事,这需要融入当地的经济和社会环境。因此,简单复制之前成功举办的比赛的结构不一定有效。

其次,业务的专业化。优化的竞争结构需要对与竞争相关的活动进行降维分析,将相似的活动组合在一起产生子单元,便于决策和沟通。通过这些方式,不同职责和相互影响的董事之间的沟通可以最大化并提高沟通效率,从而产生一个既自治又相互联系的工作小组。

再次强调沟通的有效性或效率。竞赛管理结构必须有各种联系和联动设置,以方便个人对其活动进行有效的横向和纵向沟通。

最后,结构应该有利于游戏的效率。这个原则就是我们通常所说的,整体函数必须小于单个函数的简单乘法。结构应该是一个有机体,人员和部门之间的横向和纵向联系应该让组织的职能产生“增效”效果

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